每位工(gōng)程師都是從初入行的小(xiǎo)白(bái)一(yī)枚逐漸成長爲獨當一(yī)面的高級工(gōng)程師，那麽本文我(wǒ)(wǒ)們就來看看，高級工(gōng)程師的工(gōng)作内容和責任邊界是什麽？
屬于高級工(gōng)程師的工(gōng)作内容
下(xià)列工(gōng)作在我(wǒ)(wǒ)看來主要是高級工(gōng)程師的工(gōng)作，而不像是經理的工(gōng)作。雖然管理人員(yuán)肯定會承擔其中(zhōng)一(yī)些，尤其是創建新項目和将項目與業務優先級相關聯等。
所有項目的工(gōng)作歸根結底還是要靠技術：幫助别人解決棘手的項目顯然是人爲的互動，但通常，我(wǒ)(wǒ)們共同努力的問題還是有關計算機的問題！（“如果我(wǒ)(wǒ)們簡化設計的話(huà)，也許可以早點做完工(gōng)作！”）
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寫代碼。
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代碼審查。
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編寫和審查設計文檔。我(wǒ)(wǒ)認爲“審查設計文檔”與其他審查任務一(yī)樣，就是“讓别人看看設計，幫忙改進設計”。
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當團隊成員(yuán)遇到困難時給予幫助。有時人們會被一(yī)個項目難倒，給予他們支持很重要！我(wǒ)(wǒ)認爲這不是“神兵天降，将你的法術傳授給他人”，更像是“共同努力去(qù)理解他們試圖解決的問題，看看三個臭皮匠能不能賽過一(yī)個諸葛亮”。這也意味着你要與他們一(yī)起解決問題，而不是替他們解決問題。
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保證項目的高質量标準。對于不同的人來說，“質量”意味着不同的事情（對我(wǒ)(wǒ)的團隊來說，這意味着可靠性/安全性/可用性）。通常我(wǒ)(wǒ)不贊同某人做出的決定時，我(wǒ)(wǒ)就知(zhī)道要麽是因爲我(wǒ)(wǒ)知(zhī)道他們不知(zhī)道的事情，要麽是有什麽事是他們知(zhī)道而我(wǒ)(wǒ)不知(zhī)道的！所以，不應該對人家說：“你錯了，應該這麽這麽做”，我(wǒ)(wǒ)會試着提供一(yī)些他們不知(zhī)道卻很重要的額外(wài)信息。而且我(wǒ)(wǒ)發現常常是我(wǒ)(wǒ)忽略了一(yī)些東西，實際上他們的決定是完全合理的！過去(qù)我(wǒ)(wǒ)偶爾會看到有些高級工(gōng)程師爲了強制執行質量标準，大(dà)吼大(dà)叫并不斷重複他們的意見，因爲他們認爲他們的意見是正确的，而我(wǒ)(wǒ)個人覺得這些方法并沒有用。
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創建新項目。軟件工(gōng)程團隊不是零和博弈！我(wǒ)(wǒ)認識的優秀的工(gōng)程師都不會将最有意思的工(gōng)作留給自己，他們會創造新的有趣且重要的工(gōng)作，并給他人機會讓他們承擔這些工(gōng)作。例如，我(wǒ)(wǒ)們團隊中(zhōng)有人帶頭重寫了我(wǒ)(wǒ)們的部署系統，結果非常成功，如今我(wǒ)(wǒ)們整個團隊都在研究新功能，在重寫部署系統後做新功能就更加容易了！
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計劃項目的工(gōng)作。即整理與傳達正在進行的項目的藍(lán)圖，并确保團隊成員(yuán)可以理解你的計劃。
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主動溝通項目的風險。這項工(gōng)作的要點在于：及時發現項目進行中(zhōng)的問題，與其他工(gōng)程師或經理進行溝通，并找出解決方案。
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溝通是成功的必經之路！
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做有利于團隊或公司的副項目。我(wǒ)(wǒ)看到許多高級工(gōng)程師偶爾會做一(yī)些小(xiǎo)型影響力很高的項目（比如構建開(kāi)發工(gōng)具/幫助設置策略等），最終可以幫助很多人更好地完成他們的工(gōng)作。
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了解項目與業務優先級的關系。
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決定何時停止做項目。弄清楚什麽時候停止某項工(gōng)作是非常困難的。
我(wǒ)(wǒ)把“寫代碼”放(fàng)在第一(yī)位，是因爲我(wǒ)(wǒ)覺得大(dà)家很容易在不經意間就忽略寫代碼:)
有一(yī)件事我(wǒ)(wǒ)沒有提到，那就是“做估算”。我(wǒ)(wǒ)還不太擅長做估算，所以我(wǒ)(wǒ)對此了解的不太多，但我(wǒ)(wǒ)認爲将來一(yī)定要在這方面多花點時間。
如果你想一(yī)下(xià)子做好上面所有的事情，那麽會覺得好多，而且會讓你倍感疲憊。我(wǒ)(wǒ)認爲一(yī)般來說，找出其中(zhōng)一(yī)部分(fēn)工(gōng)作，然後告訴自己“現在我(wǒ)(wǒ)要專注地做好X Y Z，如果我(wǒ)(wǒ)同事嘗試做A B C的話(huà)，我(wǒ)(wǒ)的腦袋會爆炸。”
不屬于高級工(gōng)程師的工(gōng)作内容
這部分(fēn)有點棘手。
我(wǒ)(wǒ)不是說這些不是高級工(gōng)程師的工(gōng)作，我(wǒ)(wǒ)也不是說“我(wǒ)(wǒ)才不會幫助我(wǒ)(wǒ)的團隊創造一(yī)個良好的工(gōng)作環境，這跟我(wǒ)(wǒ)有一(yī)毛錢關系嗎(ma)？”。我(wǒ)(wǒ)認識的大(dà)多數高級工(gōng)程師都花了很多時間思考這些問題，并且還做了很多研究。
我(wǒ)(wǒ)之所以認爲有必要在此畫條界限，是因爲我(wǒ)(wǒ)的同事都對團隊和公司有很強的歸屬感與責任感（他們通常都會說：“這是我(wǒ)(wǒ)們要做的工(gōng)作是吧？那好，我(wǒ)(wǒ)來做吧！ “）而且我(wǒ)(wǒ)認爲讓大(dà)家主動承擔需要完成的工(gōng)作往往會導緻他們不堪重負、過度勞累、無法在他們的核心工(gōng)作中(zhōng)做出真正的技術貢獻。因此，如果針對我(wǒ)(wǒ)們的職位創建一(yī)些界限，那麽在大(dà)家忙成一(yī)團的時候，更容易決定應該尋求怎樣的幫助。實際上你畫的這個界限取決于你和你的團隊:)
這些工(gōng)作中(zhōng)的大(dà)多數都是經理的工(gōng)作。注意：管理人員(yuán)的工(gōng)作遠不止這裏列出的事項（例如“創建新項目”），而在有些公司裏，有些事情實際上可能是高級工(gōng)程師的工(gōng)作（例如sprint管理）。
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确保每個團隊成員(yuán)的工(gōng)作得到認可；
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确保以公平的方式分(fēn)配工(gōng)作；
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确保團隊成員(yuán)相處融洽；
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建立團隊凝聚力；
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與團隊中(zhōng)的每個人進行一(yī)對一(yī)的談話(huà)；
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培訓新的管理人員(yuán)，幫助他們了解他們的職責（盡管我(wǒ)(wǒ)認爲實際上往往高級IC最終會承擔部分(fēn)工(gōng)作？）
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承擔你沒有參與的項目的管理工(gōng)作（在我(wǒ)(wǒ)們公司，這是領導項目的工(gōng)程師的工(gōng)作）
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做産品經理；
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Sprint管理，将每個人的工(gōng)作融入項目程碑，組織每周一(yī)次的團隊會議。
明确的責任邊界很重要
我(wǒ)(wǒ)曾遇到過一(yī)個有趣的狀況。我(wǒ)(wǒ)跟一(yī)名經理談起我(wǒ)(wǒ)作爲工(gōng)程師，哪些任務不是我(wǒ)(wǒ)的工(gōng)作，然後發現我(wǒ)(wǒ)們對這個問題的期待完全不同！我(wǒ)(wǒ)們談了很久，現在這個問題應該解決了，但它讓我(wǒ)(wǒ)認識到，一(yī)緻的期待非常重要。
我(wǒ)(wǒ)開(kāi)始做工(gōng)程師時，我(wǒ)(wǒ)的工(gōng)作很直接——寫代碼，完成項目，就足夠了。我(wǒ)(wǒ)的經理很清楚我(wǒ)(wǒ)的工(gōng)作内容，并且會保證我(wǒ)(wǒ)的工(gōng)作不會太複雜(zá)。但現在情況不一(yī)樣了！所以我(wǒ)(wǒ)認爲，現在定義工(gōng)作内容的責任更多在我(wǒ)(wǒ)自己：
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我(wǒ)(wǒ)能做什麽——即适合我(wǒ)(wǒ)的工(gōng)作；
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我(wǒ)(wǒ)想做什麽——即我(wǒ)(wǒ)喜歡的，并且與我(wǒ)(wǒ)個人目标一(yī)緻的工(gōng)作；
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什麽對團隊或組織有價值。
至于工(gōng)作的具體(tǐ)情況，每個人各不相同（并非每個人都有同樣的能力和興趣，例如我(wǒ)(wǒ)實際上不太擅長代碼審查！），所以我(wǒ)(wǒ)覺得溝通期望就更重要了。
不要承諾你無法完成或不想做的工(gōng)作
我(wǒ)(wǒ)認爲，從長期來看，拒絕我(wǒ)(wǒ)不能勝任的工(gōng)作或者會讓我(wǒ)(wǒ)不愉快的工(gōng)作是非常重要的！我(wǒ)(wǒ)發現，我(wǒ)(wǒ)似乎很容易同意或接受一(yī)堆我(wǒ)(wǒ)知(zhī)道我(wǒ)(wǒ)不喜歡的工(gōng)作（“哦，這對團隊有好處呀！”，或者“嗯……反正總得有人做！”）。雖然我(wǒ)(wǒ)有時會被迫接受一(yī)些不得不做的工(gōng)作，但我(wǒ)(wǒ)覺得，讓團隊成員(yuán)做合适的、喜歡的工(gōng)作對于團隊的健康很有好處。
所以，我(wǒ)(wǒ)會接受不得不做的小(xiǎo)任務，但我(wǒ)(wǒ)覺得敢于說出自己的心聲很重要的。 :) 比如說：“可以，我(wǒ)(wǒ)會花許多時間做這件我(wǒ)(wǒ)不擅長或不喜歡的工(gōng)作，但沒問題。” 而且，如果必須“有人”做，那麽可能意味着我(wǒ)(wǒ)們需要雇傭或者培訓新人來填補這個空白(bái) :)
