内容來源：2018年8月17日，在北(běi)京舉辦主題爲“春光裏·豹變2018産投家峰會”上，俞敏洪爲到場的500多位創始人、企業家、投資(zī)人和媒體(tǐ)進行了“創始人領導力的代際進化”的主題分(fēn)享。
講者 | 俞敏洪
完整筆記·商(shāng)業模式
創業者成功的必備要素是什麽？什麽是代際領導力進化？創始人要遵守的三條準則是什麽？
如果你真是個幹事的人，抓住一(yī)兩個幹事的要點之後，就應該踏踏實實在公司幹，而不是想着用商(shāng)業模式到處吸引所謂的投資(zī)者。
今天在座的大(dà)部分(fēn)人都是企業的創始人，我(wǒ)(wǒ)希望能夠用我(wǒ)(wǒ)沉澱下(xià)來的一(yī)些東西，給年輕人和創業者提供一(yī)些幫助。
一(yī)、成功的氣質
1.成本，是你放(fàng)棄最大(dà)的代價
做一(yī)件事情，成本就是你放(fàng)棄最大(dà)的代價。我(wǒ)(wǒ)做任何事情都有一(yī)個計算方式，我(wǒ)(wǒ)會考慮如果這個小(xiǎo)時我(wǒ)(wǒ)不做這件事情去(qù)做另一(yī)件事，另外(wài)一(yī)件事情會更加有價值嗎(ma)？
決定這件事價值的不是這件事情本身，而是你到底放(fàng)棄了多少。
所以這就形成了一(yī)個概念：
一(yī)旦決定要做的事情，一(yī)定要全力以赴；
否則，就不可能得到最好的結果，隻能是生(shēng)命的浪費(fèi)，精力、時間和資(zī)源的浪費(fèi)。
中(zhōng)國創業有一(yī)個巨大(dà)的問題——“跟風”。
一(yī)說O2O，就會出現上千家O2O，最後除了美團等那些做的特别好的，幾乎一(yī)家都不剩。
爲什麽？
王興确實是一(yī)個偉大(dà)的創業家，隻要是他認定的事情，就永不放(fàng)棄，這是值得欽佩的。
還有一(yī)個人，我(wǒ)(wǒ)北(běi)大(dà)的師弟(dì)，現在做智能汽車(chē)的李斌。我(wǒ)(wǒ)問他，現在特斯拉已經做的非常好了，你要做一(yī)個上市公司總共一(yī)兩億美元可能都不夠，他說我(wǒ)(wǒ)全部投入了一(yī)定有人跟我(wǒ)(wǒ)一(yī)起做。
原因很簡單，他們一(yī)定能看出來我(wǒ)(wǒ)是全情投入。
2.成功，需要氣質
任何人的成功都需要有一(yī)種氣質。
比如李斌有一(yī)次我(wǒ)(wǒ)們到戈壁沙漠徒步，3天走120公裏，因爲器材太重，我(wǒ)(wǒ)們找車(chē)拉器材，自己隻背水。但李彬不僅全身裝備都背着，還額外(wài)裝了5塊闆磚，每塊接近兩公斤。結果他背着接近30公斤的裝備，走了第一(yī)名。
那一(yī)刻起，我(wǒ)(wǒ)就知(zhī)道他做任何事情都會成功。換我(wǒ)(wǒ)，肯定做不到。
所以當他說做蔚來汽車(chē)時，我(wǒ)(wǒ)毫不猶豫給了他三千萬美元，并且說丢了我(wǒ)(wǒ)也認了；如果賺了，那就是跟了一(yī)個偉大(dà)的創業家在做事。
創業家不是聽(tīng)各種演講聽(tīng)出來的，而是找到那一(yī)兩個特征，用自己的理想癡迷地支撐着，并且全情投入。
比如伊隆·馬斯克
做特斯拉全是全情投入。當時他身邊隻有兩千萬美金，全部投入做火(huǒ)箭研發，而火(huǒ)箭研發是一(yī)個在我(wǒ)(wǒ)們看來完全無法商(shāng)業化的事情。
但他從小(xiǎo)就對太空癡迷，希望到太空去(qù)遨遊，後來變成了一(yī)個理想，不光自己遨遊，還要把1000人送到火(huǒ)星上定居。
他先做的火(huǒ)箭，後來做的特斯拉，因爲兩者都是用現代高科技改變人民的生(shēng)活，是有相通之處的，2001年特斯拉成立，2004年他才參股到特斯拉公司。
最初對特斯拉公司隻是一(yī)個投資(zī)行爲，後來發現老總和副總實在不靠譜，自己才一(yī)頭紮進去(qù)，最後把特斯拉汽車(chē)做起來。
3.創業，需要真正的思考
我(wǒ)(wǒ)希望在座的所有創業人士真正靜下(xià)心來想一(yī)想，自己的行爲到底對不對。
如果你是抱着别人做了我(wǒ)(wǒ)也做，說不定我(wǒ)(wǒ)會比别人做的更好的心态來做，說明你對這個行業、這個事業根本不了解，或者根本就不喜歡。
這樣的話(huà)，即便你拿到投資(zī)，死掉的可能性也會多于活下(xià)來的。
教育行業裏，曾有一(yī)段時間出現了大(dà)量的O20,活下(xià)來的有四五家，興旺起來的幾乎沒有，因爲他們對教育的規矩一(yī)點都不了解。
緊接着開(kāi)始做大(dà)量的家教上門服務，在解決一(yī)個痛點的同時，帶來了無數其他的痛點，這樣的商(shāng)業模式自然不會受到大(dà)家歡迎。
共享單車(chē)出現以後，中(zhōng)國出現了共享闆凳、共享充電(diàn)寶、共享雨傘等服務，我(wǒ)(wǒ)不知(zhī)道這些共享需求到底有多大(dà)，共享背後如何進行管理。
二、代際領導力變革
一(yī)代創始人和另一(yī)代創始人之間是有代溝，有變化的。
1.紮進去(qù)研究
我(wǒ)(wǒ)做事有一(yī)個特點：
凡是我(wǒ)(wǒ)不懂，但又(yòu)認爲跟未來發展有巨大(dà)關聯的事情，就會一(yī)頭紮進去(qù)進行研究。
比如人工(gōng)智能，凡是人工(gōng)智能的書(shū)我(wǒ)(wǒ)都讀過，大(dà)家在表面上會發現，新東方好像跟人工(gōng)智能并沒有太大(dà)關系，但我(wǒ)(wǒ)認爲任何屬于科技的東西都是手段，它是來幫助你實現目标的。
人工(gōng)智能幫我(wǒ)(wǒ)們在教育中(zhōng)間實現的目标，是提高學生(shēng)的學習興趣和學習效率，而不是人工(gōng)智能本身就是教育。
那些凡是用所謂的科技手段來忽悠而忘了目的的，都帶有營銷色彩。
教育品質和教育質量并沒有真正上升的機構，未來一(yī)定會面臨巨大(dà)的痛苦。
2. 代際領導力變革
實際上，像我(wǒ)(wǒ)們這樣的老一(yī)代企業家，面對新事物(wù)接受的比較慢(màn)，我(wǒ)(wǒ)們也不太容易全情投入。
新東方賬上錢不少，我(wǒ)(wǒ)發現把所有錢投到人工(gōng)智能這條路走不通，新東方也會跟着完；
但投入了不能半途而廢，新東方股市150億美金，一(yī)旦新東方倒下(xià)了，投資(zī)者就一(yī)分(fēn)錢也沒了。
目前新東方在人工(gōng)智能和科技的投入大(dà)概10億左右，等于把新東方7％~8%的錢投入到教育相關的研發上，這點我(wǒ)(wǒ)們做的相當不錯。
而且我(wǒ)(wǒ)依然深刻地認爲，再過兩到三年，中(zhōng)國在科技、人工(gōng)智能和教育的結合上，新東方做出來的産品和系統将在中(zhōng)國教育領域達到頭等水平。
這就是我(wǒ)(wǒ)所謂代際領導力變革，也是我(wǒ)(wǒ)的個性特點，不懂的事情堅決不幹，但弄懂的事情要堅決推進。
新東方在整個發展過程中(zhōng)，沒有出太大(dà)的毛病，因爲我(wǒ)(wǒ)每次都踩在了正點上。
任何領導力的發展是循序漸進的結果，任何人都是從小(xiǎo)孩長成成人，任何一(yī)個企業都有從創始公司變成上市公司的可能，任何一(yī)個人都是從不懂到懂的方向走。
就我(wǒ)(wǒ)個人來說，我(wǒ)(wǒ)是一(yī)名北(běi)大(dà)老師，從北(běi)大(dà)出來後，自己開(kāi)了一(yī)個培訓班招了幾個老師和學生(shēng)。
剛開(kāi)始，跟稅務局、街道打交道這些都不懂，但慢(màn)慢(màn)的，幹成了一(yī)個像樣的培訓企業，到新東方成立新東方科技集團，從向全國布局新東方分(fēn)校變成新東方教育集團，一(yī)步一(yī)步往前走，中(zhōng)間每一(yī)步都是學習的過程。
到了集團公司以後，慢(màn)慢(màn)學會對外(wài)融資(zī)，到最後三千萬美金進入新東方。新東方搭建海外(wài)的VIE結構，緊接着新東方成立國際化集團公司。
2006年新東方到美國上市，成爲中(zhōng)國教育界第一(yī)家到美國上市的公司。
在此之前，所有人都認爲教育産業化是一(yī)件非常不靠譜的事情，還認爲在中(zhōng)國，教育領域上市是絕對不可能的事情。
緊接着新東方上市後，2012年受到了美國渾水公司（用一(yī)些數據的研究報告對一(yī)些公司進行揭露）的攻擊，期間我(wǒ)(wǒ)們聘請了世界上最著名的律師事務所和審計事務所證明新東方的清白(bái)，最後重新取得美國證監委的信任。
你會發現這是一(yī)步一(yī)步成長的過程，每一(yī)步都是對你心智的鍛煉同時也是對你的考驗。
因爲每一(yī)步的成長最後帶來的結果，就是你自身的胸懷、眼光、團隊建設能力，以及自身布局能力到底能不能跟上企業的發展。一(yī)旦跟不上，企業定會跟着你停滞發展，甚至出現倒退。
這就要看你是否願意不斷變化。胸懷可以不斷擴展，個性也是可以改變的。但很多人做不到，因爲胸懷的擴展和個性的改變，并非一(yī)件容易的事情。
舉個例子：
劉邦的胸懷非常大(dà)，至少作爲一(yī)個帝王的胸懷是有的，所以他能聚集諸多人才跟項羽進行了多年的戰鬥，最後占據先機，打下(xià)漢朝天下(xià)；
項羽個人英雄主義特别嚴重，胸懷明顯不夠，光有英雄情結沒用。
到今天爲止，我(wǒ)(wǒ)的改變也不是很好，我(wǒ)(wǒ)是文科出身，天生(shēng)就是文科基因，對高科技，以及高科技應用，不那麽敏感，所以新東方在高科技時代确實略顯落後，但我(wǒ)(wǒ)們仍在追趕和超越，這中(zhōng)間就需要一(yī)個布局。
3.科技與情懷，缺一(yī)不可
我(wǒ)(wǒ)原來對理科生(shēng)不那麽感冒，因爲我(wǒ)(wǒ)覺得他們很軸，但今天這個時代明顯是理科生(shēng)和文科生(shēng)結合的時代，不懂高科技或者不懂人文都不行。
高科技是手段，情懷是理想和格局，二者缺一(yī)不可。
所以我(wǒ)(wǒ)堅持我(wǒ)(wǒ)的理想和格局，新東方總裁辦總共6個人，3個人是科技出身，而且越來越年輕，最年輕的隻有30多歲，爲什麽？
因爲總裁辦是一(yī)個決策層，需要保持3對3的平衡，文理兼容，文理思維相聯合。否則，雙方都有可能對對方思維擁有否定權。
這也是今年差不多大(dà)半年時間，新東方的科技研發飛速發展的原因。這需要你自己布局，你不布局，它就不可能發生(shēng)。
我(wǒ)(wǒ)眼中(zhōng)還看到這樣一(yī)種現象：
大(dà)量的人不願意接受新時代的變革，導緻企業出現諸多困境。
我(wǒ)(wǒ)見過的一(yī)些老企業家，他們有一(yī)個共同特點：堅決不用智能手機，堅決不上網，堅決不看信息。
就這樣，企業不斷的落後于時代，瀕臨死亡的困境。
還有些企業家相信老人，身邊一(yī)個年輕人沒有。我(wǒ)(wǒ)曾到一(yī)個企業去(qù)看，發現最年輕的是45歲，一(yī)看企業就沒有希望。
如果一(yī)個20歲的人對新事物(wù)的接受度是100%，到45歲已下(xià)降爲20%，慶幸我(wǒ)(wǒ)50多歲還能保持對新鮮事物(wù)30、40%的接受度。
總而言之，每個人的成長都是有一(yī)個很不易的過程，但開(kāi)放(fàng)的胸懷和定力很重要。
三、創始人的3條準則
1.以終爲始
你這輩子到底想做什麽？想成爲什麽樣的人？一(yī)定要知(zhī)道。
另外(wài)，這件事情最核心的點到底是什麽？以教育領域爲例，有時做着做着，就會拼命地做營銷傳銷，甚至出現各種各樣欺騙性行爲，最後忘了核心點。
這個核心點就是終，我(wǒ)(wǒ)發現中(zhōng)國70％~80%的公司都忘掉了。
2.急事慢(màn)做
西方的一(yī)些奢侈品，日本的一(yī)些工(gōng)匠做出來的産品，讓大(dà)家感到非常驚歎，爲什麽？
因爲他們把一(yī)件事情精雕細刻，做到無比極緻的狀态。
很多人說，“現代社會講究的是量而不是質”，這是完全錯誤的。
很簡單，這個世界上能占據量的公司都是平台公司，而對于90%的公司來說都是産品或者内容公司。
如果是産品公司，意味着你要把産品做到極緻，做到極其符合人性的程度，才有人來不斷購買，重複購買。
所以你提供的内容必須是高質量的，而高質量内容的打磨是需要時間的。
新東方投資(zī)的凱叔講故事，現在已經有兩千萬小(xiǎo)孩在看了，我(wǒ)(wǒ)爲什麽要投它？
因爲我(wǒ)(wǒ)發現凱叔這個人對産品的精雕細刻和打磨達到了癡迷的狀态：
他花4個小(xiǎo)時錄音，如果發現一(yī)個音沒讀好，就會重新錄。4個小(xiǎo)時錄完剪出來，就是孩子聽(tīng)的20分(fēn)鍾而已。
盡管當時凱叔講故事，還在初級階段，但我(wǒ)(wǒ)覺得隻要他一(yī)心打造産品，最後一(yī)定會成功。
果不其然，現在凱叔講故事取得了很大(dà)的成功。
對我(wǒ)(wǒ)們來講，急事慢(màn)做，就是任何事情，都可以加速過程，但不能省略過程。
即你可以縮短專注做這件事的過程，但不能把它跳過去(qù)。
3.近悅遠來
所謂近悅遠來，就是如果你把跟你的人服務好了，其他人自然就來了。
比如你服務于一(yī)百個學生(shēng)和一(yī)百個家長，到最後他們完全認可你，覺得你特别厲害時，一(yī)個家長至少影響10個家長，如此一(yī)千個家長就來了。
“酒香不怕巷子深”今天依然管用，一(yī)定要把産品和服務做到極緻。當然，營銷手段也是需要的，就看你有沒有好産品作爲基礎。
與其10000個人跟着你最後跑掉，不如讓一(yī)百個人跟着你，成爲你産品的忠粉、鐵粉、瘋狂粉。
把平台上的上千個人服務好，上千個帶來幾萬個，幾萬個帶來幾百萬個；
把眼前的做好，一(yī)切就都好了。
